[當責是什麼]
上課前一直很好奇，究竟什麼是當責？有人說：出了事我負責，這樣就是當責了嗎？好像又不是。上完課，終於對當責有了比較清楚的理解，了解到負責是：
- 有義務採取行動或有所產出
- 對自己訂下承諾
- 有執行責任，也就是有責任確實執行被交付的任務
- 把事情做對
- 有義務確保這些行動能夠交出成果
- 對別人許下承諾
- 有成果責任，也就是有責任交出成果
- 把對的事情做對
當責和負責最大的不同，在於當責是對別人許下承諾，能交出對的成果，而當責者因為對成果負責，在做事的過程中，不容易被「只做好份內的事」的思維框架住。
[破除受害者循環，建立主人翁意識]
組織裏，不良的績效與管理制度加上不當的領導，常常會讓員工陷在受害者循環裏，導致團隊績效不佳。看到這個受害者循環，有種很熟悉的感覺，我曾經也陷入過很長的一段時間，但陷在這樣的循環裏十分的痛苦，除了賺錢養家之外，你找不到其它工作的成就感。
那要怎麼離開受害者循環？方法就是改變自己在當責階梯上的位置，由下往上爬就可以離開受害者循環，建立主人翁意識。
從當責階梯來看會發現，當責不全然是團隊領導者才能做到的事，團隊裏的每個成員其實都可以做到當責，問題在於要如何讓他們知道該怎麼做，更重要的是，他們為什麼願意往上爬，成為一個當責者？所以Alex這門課的設計，從講義的第一頁其實就看得出來，當責團隊的打造極不容易，你無法藉由空喊口號來達成，而是要藉由良好的目標設定與有效管理，打造出擁有高績效的成功團隊後，才有利於領導者塑造出一個當責的團隊。
[團隊領導的基礎與技巧]
也因為這樣，Alex整堂課花了很多時間，教授我們團隊領導的know-how。
也因為這樣，Alex整堂課花了很多時間，教授我們團隊領導的know-how。
首先上場的是團隊領導的系統化架構(沒拍到老師漂亮的投影片，扼腕）。
原來團隊領導要從了解自己與團隊成員的需求開始，然後藉由良好的「目標設定->有效溝通->排定工作優先順序->激勵」的循環來完成任務，之後再針對任務的成果進行績效評估，比較特別的是Alex老師提到，一般的組織在成果評估後，通常針對不如預期的結果做修正(左下圖)，鮮少會針對符合預期的結果找出關鍵成功因子KFS做成典範的模型(右下圖)，而這是很可惜的地方，因為就如同Ｍta課程所學到的，能夠找出每次成功的KFS，才能提高下一次的成功機率。
為了讓我們理解了解人有多重要，老師解釋了周哈理之窗與MBTI邁爾-布里斯格人格指標，也再次複習了進階班學到的貝爾賓團隊角色，讓我們理解，每個人都是獨特的，不同的人格特質有不同的待人處事方式，壓力的來源也不一樣，想要真的能理解團隊成員，想要帶領好團隊，並不是只靠嘴巴說說最重要的是人，人是公司最重要的資產等等就結束，也才驚覺原來老師在「人」的這個部份下了這樣深的功夫，難怪之前寫談判風格分析就和算命仙差不多。
目標設定上，好的目標除了要符合Smart的具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達成(Achievable)、實際的(Realistic)、有時限(Time-Bound)的原則外，老師在Smart後面加了ER成為SMARTER，也就是好目標還要能讓人興奮(Excitable)，讓團隊成員覺得與自己切身相關(Relevant)，要能讓組織運作的更好，如果目標只滿足具體、可衡量、可達成、實際的、有時限的四點，就無法成為夠好的目標，但這也是一般組織容易陷入的盲點，為了訂目標而訂目標，但目標無法與組織的未來成長和員工的個人成長有所連結。
那麼該如何讓團隊順利完成任務呢？最常見也最簡單的，就是運用主管的職權直接交辨，但通常這樣的方法，都不會有太好的成果。老師說：當一個主管要有本事讓有能力的人願意做事。而要做到這點，需要將下面的技能點好點滿：
一、了解影響力六大法則，知道除了運用主管的權威外，還有其它的方法可以影響別人讓其願意投入在工作上。
(1)、喜好
(2)、社會認同
(3)、承諾及一致性
(4)、權威
(5)、稀有性
(6)、互惠
二、學會使用喝采激勵的TRUE原則
(1).Timely即時的
(2).Responsive有回應的(3).Unconditional無條件的
(4).Enthusiastic有熱忱的
三、懂得使用用T-GROW技巧加強與下屬的互動
(1).Topic主題
(2).Goal目標(3).Reality現況
(4).Options方案
(5).Will什麼時候要做什麼事
四、知道如何回饋和有效的回饋訣竅
(1).回饋的步驟包含：說明事實->傾聽反應->共同討論->鼓勵承諾
(2)有效的回饋訣竅則有：- 引導不批評
- 問問題取代給答案
- 正確時機
- 明確回饋
- 低調
(1).要有好的理由
(2).要找對人(3).清楚交代工作
(4).只要指出結果，不需指出方法
(5).給予完成工作所需要的權力
(6).繼續練習
六、清楚授權的步驟
(1).說明目的
(2).引起興趣
(3).詢問協助
(4).澄清疑慮
(5).取得承諾->這是重點，沒有取得承諾等同沒有授權。
[上完課後的反思]
身為電腦工程師，一直以來工作的型式多半是一人專案或與是大型專案裏的成員，只要顧好自己的工作並與其它人的有良好的合作就可以，但今年工作上被交付擔任一個只有外部協力廠商與內部主管協作的重要專案PM，因為這個專案性質有點特殊，工作內容不再只是純技術的部份，今年主要是與廠商合作cook出一份報告，明年開始會有一連串跨部門的溝通合作的工作，但在今年與廠商合作時，就發現自己不太會用橫向領導的方式與廠商合作，廠商派出的工程師也都十分資深，但今年在工作的合作上其實並沒有很順利，很多交付出去的工作無法在時限內取得預期的品質，但總覺得在究責和自己跳下來收拾之間，我應該還是有可以努力的空間，上完課才發現原來自己缺乏這樣多帶領人做好事的技巧，我在交付工作時，太少讓對方參與討論就壓時限，也沒有花時間去了解對方。
橫向領導一書中也直接指出這是一個團隊合作中常出現的問題，你無法僅靠發出命令鼓厲他人改變行為，單純告訴人們要做什麼並不能說服他們，反而會像是暗示了他們的地位比你低同事會將你的要求理解成指責，或同事會因為不認同任務背後代表的角色而認為你分配的任務不重要。
要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢，必須以平等的身份把你的訊息、分析、思想和建議提出來。你們是在對未來的合作方式進行非正式「協商」，既然是協商，你提出來的建議就必須接受大家檢查。告訴別人應該做什麼，與邀請別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求，也不能是對是非對錯的明確判斷。此外，你提出的問題和建議應該非常具體，便於進行清晰且易於操作的實踐，以引起大家的興趣。
~~節錄自橫向領導一書為了避免直接向同事分派任務常引起的負面反應， 橫向領導一書的作者建議彈採取三個特別的做法：
- 提出問題，徵求他人的意見：過程中要對事不對人的提出問題，目標不是責怪同事，而是改善目前的局面。
- 提出想法：用讓同事可以有選擇的方式提出並分享你的想法，例如說：「如果我們想不出更好的辦法，就可以這麼做。」不要把自己的思想強加給同事。
- 做出與人們的預期不一致的示範行為：不管你做什麼，只要你做出示範，就能向人們發出強烈的信號，表明我們正在共同努力，但這樣的示範行動要能被別人看見。
[結語]
1.當責領導，就是船要沈了但救生衣不足時，你會是那位做出不穿救生衣決定的人。
2.先把很繁雜的目標設定、時間分配、團隊分工、如何授權等等做好，才能帶領團隊邁向當責。
3.先帶領團隊做出績效，你的領導才會發生。
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